Warum manche Führungskräfte keine Kritik ertragen – und genau daran scheitern

Über Kritikfähigkeit, unbewusste Ideologien und die stille Spaltung in Unternehmen

Viele Führungskräfte sagen von sich, sie seien offen für Feedback. Sie betonen, wie wichtig Kritik, Reflexion und Weiterentwicklung seien. Und doch erleben Mitarbeitende immer wieder genau das Gegenteil: Kritik wird abgewehrt, relativiert oder subtil entwertet. Die Frage ist nicht mehr, ob Kritik gewünscht ist – sondern welche Kritik erlaubt ist. Und genau hier beginnt ein Problem, das weit tiefer reicht, als es auf den ersten Blick scheint.

Eine Beobachtung, die alles verändert hat

Als ich einen Beitrag zum Thema Kritikfähigkeit von Führungskräften auf LinkedIn veröffentlichte, geschah etwas Unerwartetes. Die Reaktionen waren zahlreich, emotional und teilweise widersprüchlich. Viele stimmten öffentlich zu, lobten den Gedanken von Offenheit und Reflexion. Gleichzeitig erhielt ich private Nachrichten, die eine andere Realität beschrieben. Menschen erzählten mir von Führungskräften, die Feedback einfordern – und es im nächsten Moment abwerten. Von Vorgesetzten, die Kritik propagieren, aber nur solange sie das eigene Weltbild nicht infrage stellt.

Diese Diskrepanz ließ mich nicht los. Ich stellte mir eine einfache, aber unbequeme Frage: Warum sind so viele Führungskräfte nicht wirklich kritikfähig – obwohl sie fest davon überzeugt sind, es zu sein? Die Antwort darauf hat mein Verständnis von Führung grundlegend verändert.

Kritikfähigkeit ist keine Technik – sie ist ein innerer Zustand

Viele Menschen glauben, Kritikfähigkeit sei eine erlernbare Fähigkeit. Eine Methode. Eine Frage der Kommunikation. Doch das ist nur die Oberfläche. In Wahrheit ist Kritikfähigkeit ein Ausdruck der inneren Haltung einer Führungskraft. Sie entscheidet sich nicht im Gespräch, sondern lange davor – im Denken, im Selbstbild und in der eigenen Identität.

Was mir zunehmend bewusst wurde: Hinter mangelnder Kritikfähigkeit steckt selten Arroganz oder bewusste Machtabsicht. Viel häufiger steckt dahinter etwas Tieferes – eine innere Ideologie. Eine feste Überzeugung davon, wie Dinge zu sein haben. Wie Führung funktioniert. Wie Erfolg entsteht. Und vor allem: dass diese eigene Sicht nicht nur eine Möglichkeit ist, sondern die richtige.

Die unsichtbare Ideologie hinter verschlossener Kritik

Diese Ideologie wirkt oft unbewusst. Führungskräfte entwickeln im Laufe ihrer Karriere ein Weltbild, gespeist aus Erfahrung, Erfolgen, Anerkennung und auch aus Überlebensstrategien. „Ich mache diesen Job seit zwanzig Jahren“ ist kein Argument – es ist ein Identitätsanker. Kritik wird in diesem Moment nicht als sachlicher Impuls wahrgenommen, sondern als Bedrohung dieses inneren Konstrukts.

Das zeigt sich in typischen Reaktionen: Aussagen werden relativiert, Gesprächspartner subtil herabgesetzt, Kritik wird umgedeutet. Sätze wie „Wir reden aneinander vorbei“ oder „Du verstehst das große Ganze nicht“ sind keine neutralen Klärungen. Sie dienen dazu, die eigene Position zu stabilisieren und den anderen einzuordnen – unterzuordnen.

Nicht, weil diese Führungskräfte böse Absichten hätten. Sondern weil ihr Selbstbild untrennbar mit ihrer Überzeugung verknüpft ist. Wer diese Überzeugung angreift, greift aus ihrer Sicht die Person an.

Wenn Feedback zur Loyalitätsprüfung wird

An diesem Punkt verändert sich die Dynamik im Unternehmen grundlegend. Kritik wird nicht mehr danach bewertet, ob sie hilfreich oder richtig ist, sondern danach, ob sie zur Ideologie passt. Mitarbeitende, die Fragen stellen, Widersprüche aufzeigen oder grundlegende Entscheidungen infrage stellen, werden zu Störfaktoren. Nicht, weil sie falsch liegen – sondern weil sie das bestehende Denksystem destabilisieren.

Parallel dazu entstehen andere Dynamiken. Mitarbeitende, die sich dieser Ideologie anpassen, werden bevorzugt. Sie liefern Rückmeldungen, die das System nicht gefährden. Sie stellen Detailfragen, ohne das Fundament zu hinterfragen. Sie signalisieren Loyalität – oft unbewusst – und erhalten dafür Sicherheit. Diese Sicherheit wirkt wie eine stille Übereinkunft: Wer das Weltbild bestätigt, darf bleiben.

Die stille Spaltung im Unternehmen

So entsteht schleichend eine Spaltung. Auf der einen Seite Menschen mit Potenzial, Klarheit und dem Mut zur Wahrheit. Auf der anderen Seite Menschen, die sich angepasst haben – nicht unbedingt aus Bosheit, sondern aus Angst vor Veränderung. Denn Veränderung offenbart Schwächen. Sie zwingt zur Entwicklung. Und Entwicklung ist unbequem.

In Meetings wird diese Spaltung sichtbar. Kritik von außen wird abgewehrt, nicht wegen ihres Inhalts, sondern wegen ihrer Konsequenz. Denn echte Kritik würde bedeuten, dass sich etwas ändern muss. Und Veränderung bedroht nicht nur Strukturen, sondern Positionen, Rollen und Sicherheiten.

So entsteht das bekannte Phänomen: Gute Mitarbeitende gehen. Mittelmäßige bleiben. Nicht, weil sie besser sind – sondern weil sie besser passen.

Warum Unternehmen dadurch stagnieren

Die Auswirkungen dieser Dynamik sind gravierend. Innovation wird gehemmt. Wachstum verlangsamt sich. Entscheidungen werden nicht mehr auf Basis von Realität getroffen, sondern auf Basis von Ideologie. Führung verliert ihre Wirksamkeit, weil sie nicht mehr lernfähig ist.

Ein Unternehmen kann nur so weit wachsen, wie seine Führung bereit ist, sich selbst infrage zu stellen. Wo Kritik nicht willkommen ist, entsteht Stillstand. Wo Feedback gefiltert wird, entsteht Blindheit. Und wo Loyalität wichtiger ist als Wahrheit, verliert ein Unternehmen langfristig seine Zukunftsfähigkeit.

Die tiefere Wahrheit über Kritikfähigkeit

Kritikfähigkeit bedeutet nicht, jede Meinung anzunehmen. Sie bedeutet auch nicht, Führung aufzugeben. Kritikfähigkeit bedeutet, die eigene Identität nicht an die eigene Meinung zu binden. Sie bedeutet, unterscheiden zu können zwischen ich habe recht und ich will wirksam sein.

Wirkliche Führungskräfte brauchen keine ideologische Absicherung. Sie brauchen Klarheit, innere Stabilität und die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren – auch dann, wenn es unbequem wird.

Meine persönliche Konsequenz daraus

Diese Erkenntnis hat meine Art zu führen grundlegend verändert. Sie hat beeinflusst, wie ich mein Unternehmen aufbaue, wie ich Teams auswähle und wie ich Coachings und Trainings gestalte. Heute geht es mir nicht mehr darum, Menschen recht zu geben oder zu widersprechen – sondern darum, Denkfähigkeit zu entwickeln.

Ich arbeite nicht mit Ideologien, sondern mit Bewusstsein. Nicht mit Loyalität, sondern mit Verantwortung. Nicht mit Anpassung, sondern mit Entwicklung.

Denn am Ende ist Kritik kein Angriff. Sie ist ein Angebot. Und nur Führungskräfte, die dieses Angebot annehmen können, werden langfristig erfolgreich sein.

Fazit: Kritikfähigkeit ist Führungsreife

Kritikfähigkeit ist kein Soft Skill. Sie ist ein Reifegrad. Sie entscheidet darüber, ob ein Unternehmen wächst oder stagniert, ob Menschen bleiben oder gehen, ob Führung inspiriert oder kontrolliert.

Wer Kritik wirklich zulässt, braucht keine Immunität, keine Unterordnung und keine Ideologie. Er braucht innere Führung. Alles andere ist nur Fassade.

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